１９７６年にアメリカのマクレーランドが提唱した３つの欲求理論

３つの欲求とは、

１．達成欲求（iWAMでは達成重視型という）

目標達成に焦点が置かれる。

達成欲求が強い人は、

何事も自分でやることに喜びを感じ、

他人に任せることができない。

プレーヤーである場合は問題にならないが、

管理者である場合、

他人の行動や成果を正当に評価できなくなる場合もある。

達成欲求が強くなりすぎると、

仕事ができない部下に対してイライラし、

強制的リーダーシップとなる可能性がある。

達成欲求が弱すぎる人は、

職務上の目標を蔑にしたり、

スケジュール管理やプロセス管理が疎かになる場合がある。

２．親和欲求（iWAMでは親和重視型という）

人間関係に焦点が置かれる。

親和欲求が強すぎると、

職務より人間関係や感情を職場に持ち込み、

ルールや規則を曲解したり、

自分に好意的な特定の人を優遇して不公平感をつのらせる原因となる。

成果の客観性が失われる。

親和欲求が弱すぎる人は、

人間関係や人の感情を軽視し、

周りの雰囲気を暗くしたり、

温かみのない職場となる可能性がある。

３．パワー欲求（iWAMでは権力重視型という）

権力に焦点が置かれる。

管理者は、「人を動かす」ことが責務であることから、

自分自身で仕事をするというよりも、

部下に対して効果的な影響力を持つほうがふさわしい。

パワー欲求が強すぎる人は、

時に自分の恣意的な願望や欲求を実現するためにその力を使ってしまう場合がある。

パワー欲求が弱い人は、

権力とはどういうことなのかを理解することが難しく、

権力の行使がすべて悪いことのように考える傾向にある。

いずれにせよ、自己抑制の効いたパワーの発揮が、

すぐれた管理者には求められるのである。

これを､マクレーランドは「社会化されたパワー」と名づけている｡

目標設定理論とは、

1968年にアメリカの心理学者ロックが提唱した、

目標という要因に着目して、

モチベーションに及ぼす効果を探ることを目指した理論のことを言う。

目標設定理論では、

目標設定の違いはモチベーションに影響されると考えられている。

目標設定理論では、

本人が納得しているという前提で、

明確な目標で、

難易度の高い目標のほうが業績は高くなるということである。

目標設定の３つの効果

１．明確な目標の効果

定量的（金銭的、数値的）な目標は、

定性的（安全、安心、職場の働きやすさ）な目標より、

高いモチベーションを維持することができる。

ただ「やれ」と言うだけの明確な目標を示さない上司やリーダーは、

部下やメンバーのモチベーションというものを理解していないということでもある。

２．困難な目標の効果

困難を乗り越える工夫や短時間での目標達成など、

難易度が高いモチベーションを維持することができる。

人は仕事を実行するにあたって、

予定時間以上の余分な時間が与えられると、

業務遂行のペースを無意識のうちに調整し、

与えられた時間をすべて使って、

生産性の低い仕事になることが多い。

これをパーキンソンの法則という。

但し、本人が納得していることが前提となる。

本人が納得していなければ、逆に生産性は下がる。

３．フィードバックの効果（コーチングスキル）

目標設定にフィードバックを組み合わせることにより、

モチベーション効果をより高めることができる。

達成された成果は、

通常フィードバックされ目標達成に向けての奨励・助言等が行われることによって、

目標設定の効果を高める。

また、目標達成に向けて問題・課題があるものに対しては、

特にパフォーマンス改善効果が高い。

フィードバックは回数重視というよりも、

時期が重要である。

フィードバックは、

最終評価段階で行うというよりも、

目標達成の過程でのフィードバックの方が、

最終的な業績は向上する。

目標設定は、

ドラッカーによって1950年代に提唱された目標管理（MBO-Management by Objective）の前提となる。

上司やリーダーの役割は、

部下やメンバーに納得する目標を設定をさせることにある。

ここに、

内的・外的基準志向性と目標設定に関する資料がある（稲田大学　人間基礎科学科　1997年）

内的要因（つまり内的基準志向性）と

外的要因（つまり外的基準志向性）の

高低によって目標設定に違いが表れるというもの。

内的要因（つまり内的基準志向性）とは、

自分の中に判断基準があり、

自身の価値観や信念に基づいて行動することができる。

目標管理（MBO-Management by Objectives）とは、マネジメント論で有名な米国のピーター・ドラッカーが1950年代に提唱したとされています。

目標管理とは、組織のマネジメント手法の1つで、それぞれの担当者が自らの業務の目標設定をし、そのスケジュールや行動を各人が自ら主体的に管理する手法です。

但し、行き過ぎた目標管理には以下の注意が必要です。

（１）自主性が無視された場合、行き過ぎた売上至上主義となる。

（２）自主性を重要視するあまり、上司など組織による行動過程のチェックが疎かになる。

（３）目標達成に対するインセンティブを重視するあまり、人間重視の考え方が欠落し、組織の最重要資源である「人」を軽視した組織となる。

人の能力には、差がないと言われています。

ただ、やり方が分からないだけであるということ。

そして、コンテクスト（状況や場面）が人それぞれ違うということ

組織マネジメントに必要なことは、最重要資源である「人」の能力を引き出し、その人を活かすことにあります。

目標管理も使い方を間違えれば、うまくいきません。

理論、手法、道具は使う側の思考、つまり「心」の問題かもしれません。

あなたの主体性、達成重視、人間重視を知るには？

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目標設定理論とは、1968年にアメリカの心理学者ロックが提唱した、目標という要因に着目して、モチベーションに及ぼす効果を探ることを目指した理論のことを言う。

目標設定理論では、目標設定の違いはモチベーションに影響されると考えられている。

目標設定理論では、

本人が納得しているという前提で、明確な目標で、難易度の高い目標のほうが業績は高くなるということである。

目標設定の３つの効果

１．明確な目標の効果

定量的（金銭的、数値的）な目標は、定性的（安全、安心、職場の働きやすさ）な目標より、高いモチベーションを維持することができる。

ただ「やれ」と言うだけの明確な目標を示さない上司やリーダーは、部下やメンバーのモチベーションというものを理解していないということでもある。

２．困難な目標の効果

困難を乗り越える工夫や短時間での目標達成など、難易度が高いモチベーションを維持することができる。

人は仕事を実行するにあたって、予定時間以上の余分な時間が与えられると、業務遂行のペースを無意識のうちに調整し、与えられた時間をすべて使って、生産性の低い仕事になることが多い。これをパーキンソンの法則という。

但し、本人が納得していることが前提となる。本人が納得していなければ、逆に生産性は下がる。

３．フィードバックの効果（コーチングスキル）

目標設定にフィードバックを組み合わせることにより、モチベーション効果をより高めることができる。

達成された成果は、通常フィードバックされ目標達成に向けての奨励・助言等が行われることによって、目標設定の効果を高める。

また、目標達成に向けて問題・課題があるものに対しては、特にパフォーマンス改善効果が高い。

フィードバックは回数重視というよりも、時期が重要である。

フィードバックは、最終評価段階で行うというよりも、

目標達成の過程でのフィードバックの方が、最終的な業績は向上する。

目標設定は、ドラッカーによって1950年代に提唱された目標管理（MBO-Management by Objective）の前提となる。

上司やリーダーの役割は、部下やメンバーに納得する目標を設定をさせることにある。

ここに、

内的・外的基準志向性と目標設定に関する資料がある（稲田大学　人間基礎科学科　1997年）

内的要因（つまり内的基準志向性）と

外的要因（つまり外的基準志向性）の

高低によって目標設定に違いが表れるというもの。

内的要因（つまり内的基準志向性）とは、自分の中に判断基準があり、自身の価値観や信念に基づいて行動することができる。

外的要因（つまり外的基準志向性）とは、他人のアドバイスやフィードバックを必要とし、その行動はアドバイスやフィードバックにより影響を受ける。特に外的基準が高い人にはフィードバックが有効である。

内的基準志向性が高くても、外的基準志向性が高いと目標設定は平均になってしまうというのは興味深い。

内的基準が高いか、外的基準が高いかを知るにはiWAM受検を！

アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーズバーグは、職場における満足と不満足の要因を分析した結果、満足に関する要因を「動機づけ要因」、不満足に関する要因を「衛生要因」と結論づけた。

衛生要因は、職場の環境（経営方針、管理方法、労働条件、場所、環境など）、つまり外部要因のことを指す。衛生要因は少しでも欠けると不平・不満を感じるが、満たされてもやる気にはつながらない。

動機づけ要因は、達成感、責任感、能力開発などの内部要因のことを指す。まさにマズローの「自己実現の欲求」などの上位欲求のことです。

ここに、

内的・外的基準志向性と目標設定に関する資料がある（稲田大学　人間基礎科学科　1997年）

内的要因（つまり内的基準志向性）と

外的要因（つまり外的基準志向性）の

高低によって目標設定に違いが表れるというもの。

内的基準志向性が高くても、外的基準志向性が高いと目標設定は平均になってしまうというのは興味深い。

職場における行動特性とモチベーションを診断できる

１．生理的欲求：ライフラインとも言うべき生きていくことに欠かせないものに対する欲求

２．安全の欲求：生きていくことを脅かされないことへの欲求

３．所属の欲求：家族、会社、国家など組織や仲間、グループに入っていたいという欲求

４．自尊の欲求：他の人から認められ、ほめられたいという欲求

５．自己実現の欲求：自分に内在している能力、可能性を最大限実現したいという欲求

人は下位の欲求が満たされると、上位の欲求を目指すというもの

モチベーションは動因（ドライブ）と誘因（インセンティブ）の足し算で表わすことができる。

モチベーション　＝　動因（ドライブ）　＋　誘因（インセンティブ）

動因（ドライブ）とは、内的要因（心の中）であり、誘因（インセンティブ）とは外的要因（もの、情報）である。

誘因（インセンティブ） としては、以下のようなものがある。

・物質的インセンティブ （お金、もの）

・評価的インセンティブ （考課、昇進）

・人的インセンティブ （職場や上司との人間関係）

・理念的インセンティブ （価値観、会社の理念）

アブラハム・マズロー（1908年~1970年）の５段階欲求説で見ると、下位の欲求では誘因（インセンティブ）が有効であるが、上位へ行くほど動因（ドライブ）の比率が高くなる

フランスの哲学者で実存主義者であるサルトルは言いました。

「私があるということは私が何であるかということより先である」と。

人は生まれた時から自分をゼロから創らなければならないということであり、人間は無限の可能性を持っていると言うことだと思います。

しかし、なかなかうまくいきません。

なぜでしょうか。

人は自分の価値観や信念によって行動します。

こんなことしたら恥ずかしいとか、笑われるのではなかとか、自分には無理とか、そこからくる嫉妬、恨みなどなど。

さて、

ご存じだと思いますが、「ジョハリの窓」というのがあります。

「自分が知っている領域」と「自分が知らない領域」、「他人が知っている領域」と「他人が知らない領域」のマトリックスで構成されています。

「自分が知っている領域」と「他人も知っている領域」の交点は「開放されている領域」
「自分が知っている領域」と「他人が知らない領域」の交点は「隠した領域」
「自分が知らない領域」と「他人が知っている領域」の交点は「気づかない領域」
「自分が知らない領域」と「他人が知らない領域」の交点は「未知の領域」
の４つの領域があるという考え方です。

「自分が知っている領域」を他人に知ってもらうことで、

「隠した領域」や「未知の領域」を少なくしたり、

「自分が知らない領域」を他人から教えてもらい「気づかない領域」や「未知の領域」を少なくしてコミュニケーション力を上げましょうという理論です。

自分では気がつかないが他人から指摘され気づかされたり、「他人の振り見て我が振り直す」ような場面も多々あると思います。

少しの勇気と気配りで他人との関係が改善されることはよくあることですよね。

モチベーション理論の変遷図

モチベーション理論の変遷で見ると、

１９５０年代のアブラハム・マズローの５段階欲求説に代表される人間の内面に焦点を当てた理論が主流であった。

この時期は「人は何によって動機づけられるのか」といった「内的・欲求系」に関する理論が中心であった。

その後、ロックの目標設定理論やブルームの期待理論など

「人はどうやって動機づけられるのか」という「動機づけの過程」を重視し、

目標設定やインセンティブによる外発的動機づけ理論へと推移する。

今後は、ミシェル・ショウダの認知―感情システム理論など

「人の内発的動機づけをどのように認識し、どうしたら動機づけできるか」という認知系などのより実践的な理論が重要になると思われる。

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